天津理工大学项目管理专业专升本

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　项目管理第二步：获得管理高层的支持

　　项目管理中最困难的是鼓动那些不向你报告的人。在项目过程中，你可能必须克服官僚主义的障碍、克服部门经理的抵制，并从那些已经设置了自己工作重要等级的人们那儿取得协作。如果没有公司高级管理层的支持，没有人会认真对待你的项目，你就不得不持续逆流而行。

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要总是首先采用外交手法，但是如果这种方法失败了，你就需要更强大的动力支持，——而没有任何东西可以像从高级管理层来的一个友好的电话一样的让所有轮子运转起来!
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　　项目管理第三步：目标清楚客观可行

　　确保项目的目标是清晰可以完成的，而且在客观上可以交付使用。

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人们通常会夸大项目的利益，并利用项目来保证更多的资金改善他们的状况。但是设定不切实际的目标和项目时间表是很多项目失败的主要原因。你需要对赞助者和利害相关人诚实的对待项目。每个人都想要更好、更低的成本。和你的赞助者一起设定切合实际的项目里程碑和具体项目阶段。确保你的交付都是记录在案的，这样他们就不会不断地变化、扩展或者经常改变了。

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　　项目管理第四步：拥有规划流程
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0 L' f- d" o% g9 v$ Q7 T, S　　在项目管理中，高效的规划就是一切。项目经理会犯的最大错误就是匆忙进行的规划流程或者实施不是自己制定的计划。面对一个项目你可能没有拒绝或者坚持自己规划的选择，但是你需要了解其中的困难。如果你刚替换了一位项目经理，那你需要仔细检查他的计划，并根据需要做些调整。

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如果你的项目规划是来自高级管理层的，你就必须谨慎的对变更进行协商。项目成功或者失败的最终责任是你的。如果你有时间进行高效的规划，你就可以少花点时间为弥补以后的漏洞，并找借口向你的赞助人解释了。

　　项目管理第五步：建立方法
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　　一旦你知道了你的项目是什么，你就需要建立实施的最好方法。

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这就超越了制定项目管理实践的范围，而且包含你的IT项目的具体技术步骤：测试、实施、最佳实践、报告问题、问题解决、没按计划实施等。如果没有必要，就不要重新启动轮子——在网上查询现有的类似的项目的项目计划、管理条目和技术出版物等的相关讨论。聪明的经理从其他人的错误中学习。

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　　项目管理第六步：对你的能力要诚实

　　没人对一切都在行。知道你的短处可以帮你通过增加能弥补你能力的人来完善你的团队，弥补缺陷。做为项目经理，你的责任不是把一切都作好。你的责任是找人把事情做好。

& ]1 O& \7 R' T. P( y& i3 r; F- K　　项目管理第七步：确保工作资源

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　　在资金不足、人员不足和支持不够的情况下，你需要确保你有时间来完成项目。很多IT项目都推给了已经有排满工作的管理员。
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) |% d2 b4 L( D2 F& ^6 N" v　　项目管理第八步：组成最好的团队
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/ {# p$ r% B4 n; N* Y　　我认为，80%的管理层都有合适的人员。做好这一点可以让你的工作轻松很多。

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你需要拥有良好技术和人际关系的人员，他们可以很好的合作，而且只需要很少的监管。你应该给他们清晰的目标、工作的工具，然后放手让他们自己做。

　　项目管理第九步：尽早并经常沟通
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　　沟通是个360度的流程。

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你需要把项目的状况定期汇报给利害相关人和赞助人。你需要把你的时间安排和期望告知将会受到项目影响的业务单元和部门。而且你也需要定期和你的团队成员沟通保证他们跟的上进程。这些沟通不必是正式的会议。你应该和团队成员尽可能多的进行非正式的小型会议。

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你的队员应该完全了解你的项目计划、关键交付、项目转折点和时间安排。而与利害相关人和赞助人的沟通要根据他们的要求尽可能多。
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　　你需要在潜在问题变成现实前就了解到。确保你的团队了解他们可以带着坏消息来见你。确保你的赞助者和利害相关人可以首先从你那儿听到坏消息，而不是在别人扭曲夸大之后。

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　　项目管理第十步：确定清晰的量度
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　　如果没有清晰的目标和客观量度标准，你就很难说清你的项目是不是失败了，项目是不是得到改善了。避免误导的比例和红/黄/绿的色彩练习。需要量度的就是需要管理的。了解实际的数量和团队中每个人的生产力。在数据库中跟踪查询失败的状况和问题。提供反馈、设置期望值、测量改善度，并寻找通向成功的方法。

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　　项目管理第十一步：把交付记在心中

7 T! y5 ~2 |' E  P　　如果在跑马拉松的时候，在离终点线三米的地方停下了，那还不如根本就不跑呢。项目管理也是这样。如果你忘记了你的交付和项目转折，你的赞助人和利害相关人可能仍然认为你的项目失败了，即使已经完成了90%了。在你前进的时候把你的项目交付放在眼前，而且在在每次完成交付的时候让赞助人和利害相关人签字。

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　　项目管理第十二步：知道寻求帮助的恰当时机


　　如果你的项目失败了，不要等到沦陷的时候才寻求帮助。如果失败了，或者资源不够，或者困难太多，就要对你的经历、赞助人和利害相关人坦诚。没有完成目标或者超过了最后期限与让项目超出控制变成成本高昂的灾难有很大的区别。

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项目管理的“拉链效应”
  P+ J+ Z- K: C- o  ]. _' R作者：王　玫 张晓明
随着建筑市场的不断发展，施工项目管理对工序衔接的协调性要求越来越严格。仅强调上道工序为下道工序服务，工序之间相对独立的纯生产性指导思想的缺陷开始暴露，为此，我集团在施工项目管理中做出了有益探讨，提出了“拉链效应”的概念。

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　我们将工程项目的运作过程比喻成“拉链”，“人”就是“拉链”中的“链头”，每道工序都是“链齿”。“拉链效应”就是以人为本，利用信息反馈，调整各种来自系统内外的偏差，控制施工节奏，保持自身运行的最佳状态，铸造精品工程，主要包括三部分：坚持“以人为本”，将人的精神力量、技术力量与施工组织手段结合起来，形成自觉的全盘意识。

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保持自身工序运行的最佳状态，运用全面质量管理和适时生产的理论，有效地进行工序交接点的衔接，努力实现整体最优。针对失控问题，制定预防和应急措施，处理好“脱节”与“阻塞”环节，保证顺利、迅速地完成任务。笔者结合本集团情况，谈谈如何发挥“拉链效应”。

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　　加强教育培训，提高人员素质
　　我公司将工程项目管理人员分为三个层次：项目领导层，现场管理层，实施操作层，各个层次所站的角度不同，面对的工作不同，所完成的任务也不同。每位员工都是一个“链头”，他们都发挥着重要的衔接作用，“链头”不仅仅要看到上道工序和本道工序中是否“缺齿”，还要看到在工序衔接过程中是否“卡齿”或“跳齿”。

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为塑造高素质的员工队伍，多年来，我公司牢固树立“质量为本、科技兴企、诚实守信、精益求精”的宗旨，努力增强企业员工的凝聚力和向心力，同时通过多种形式对“链头”进行新技术、新工艺的业务培训，不断提高技术水平。因此，一大批综合能力强的人才脱颖而出，他们在各自的岗位上发挥着重要的“链头”作用，为“拉链效应”的发挥提供根本保障。