新兴热门行业项目管理介绍

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解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

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　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

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最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
　　六、风险管理
　　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

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风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

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七、质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

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如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。

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质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。
/ L% P5 [" ?8 T4 q% e9 H6 K 　　八、问题管理 　　　项目开展过程中问题的出现不可避免。

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在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。

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处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

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九、决策 　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

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　　尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：
　　•清楚地陈述必须解决的问题。
. ?2 J" X* J' [. t8 B 　　•吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。

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•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。
& }: |4 S0 G" h( p4 N! q6 P2 D0 K 　　•针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。
　　•与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。
! i) u( y/ S+ E/ M 　　•设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。

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　　•开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。
2 k) J$ |( V0 S4 I) }7 ~ 　　•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。
' N. ^- V- r' w$ K 　　•理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。
　　•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。
4 W6 I9 i9 w0 `) L) U 　　•考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。
$ R2 U' l5 N2 W. m 　　•将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。

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　　十、信息管理
8 |# V0 c8 E* L1 [) U 　　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。
0 `  `3 h) r6 `- f. S 　　不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。

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企业成本分析与控制
【摘要】：
# `/ a$ \: h3 @: q    在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，传统成本管理方法暴露了很多弊端，急需更为先进的、科学的成本管理方法来指导实践，本文主要以“成本效能理论”和“成本动因理论”为依据，并结合自己在实践中体会，着重介绍了成本管理七个环节中的两个重要环节：成本控制与成本分析，如有不足之处请老师多提宝贵意见！
8 [$ y5 N% m0 v【关键词】：成本控制   成本分析   成本效能理论   成本动因理论

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【正文】：
一、成本控制的基本含义
3 X  h  A" G! T  J/ b' g" }! b  R5 X3 m    所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

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成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

wkkhk001

你的这个内容太理论话了。

$ t: i0 I0 D" [$ q( n, z, {项目管理分成知识和技能。知识，需要学习PMP的课程。在学习这个课程之前，是有条件的。如果没有实际的项目管理经验的话，学习是没有太多的用。此外，参加PMI的考试，是一定需要实际经验的。
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; x1 l8 g$ c: C6 E  u除了PMI的那本书之外，还可以看一看winning at new project，只是可惜，没有中文版本的。美国很多的企业，所使用的项目管理方法是根据PMI的项目管理知识体系跟winning at new project中所介绍的phase-gate方式结合在一起。

原则上来说，学习一下是有好处的。不过需要一个很有经验的老师。

wkkhk001

成本控制，有时候会分开成项目预算和项目产品成本。项目预算分成投资和费用，和项目产品成本则主要是产品的材料成本。
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! d! z6 a& ]/ C0 E是否需要严格控制项目预算，主要是看项目所需要配合的战略。如果主要是为了快速占领市场，有时候公司是愿意接受短期内的高项目预算和高产品成本的。

: r2 d2 [& [- R+ u1 q3 Q因此，很多企业的新产品战略是：1、快速导入新产品，以占领市场；2、在产品进入市场后，即开始VA/VE，对产品成本进行控制和削减。这样，模仿者由于前期的高投入，低产量，没有形成规模经济，还没有来得及收回投资，市场领先者就开始降价了。
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那么在这个时候，项目的总成本还是很划算的。

wkkhk001

项目的分类，如果按照类型来分的话，可以分成NPI/NPD（ 新产品导入/开发），STP（产品转移），BPI (商业流程改善），IT，还有AI (收购后的整合）。
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) E' N$ o' O  _; K3 D, j" ~其中，和产品有直接关系的，是NPI/NPD，STP。如果项目在启动之前，产品已经存在，就叫STP。如果产品不存在，但是对项目经理来讲，无需对设计开发负责，那么就叫NPI。如果项目经理需要对技术研究开发负责，就叫NPD。
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( t% w/ x+ l( _- V+ p4 {不过，不需要太多关注这些之间的区别。只要你会了其中一种，那么其他的也就自然明白了。